Der Tax Compliance Officer (Teil 2)

Nachdem wir im ersten Teil die Grundlagen des Tax Compliance Officer (TCO) erläutert haben, soll an dieser Stelle der Frage nachgegangen werden, wie diese Funktion im Unternehmen organisatorisch verankert werden kann. Denn die bloße Benennung einer Person als „TCO“ reicht nicht aus. Entscheidend ist vielmehr, wie die Tax Compliance Organisation insgesamt aufgebaut ist und welche Funktion der TCO innerhalb dieser Organisation einnimmt.

Gestaltungsmöglichkeiten für die Tax Compliance Organisation

In der Praxis zeigen sich bisweilen im Wesentlichen drei Alternativen, wie die Tax Compliance im Unternehmen verankert werden kann.

Zunächst kann eine eigene Stabsstelle für Tax Compliance eingerichtet werden. Des Weiteren ist die Eingliederung in eine andere Fachfunktion denkbar. Hierfür kommt insbesondere die Bereiche Steuern, Compliance und Recht in Betracht. Darüber hinaus ist die Schaffung eines cross-funktionalen Gremiums, dem sogenannten Compliance-Committee, denkbar.

Abgesehen vom regulierten Finanzdienstleistungssektor, in dem die Regularien hierzu Vorgaben machen, sind die Unternehmen grundsätzlich frei, das individuell am besten geeignete Modell für sich zu wählen.

Installation eines unabhängigen TCO

In der ersten Variante wird der TCO unmittelbar der Geschäftsleitung untergeordnet und bekleidet eine größtenteils unabhängige Position innerhalb des Unternehmens. Der TCO steht in diesem Fall hierarchisch neben den anderen Bereichsleitern. Der Vorteil dieses Aufbaus ist vor allem die hohe Wirksamkeit. Das hohe Maß an Unabhängigkeit und die Lösung von abteilungsspezifischen Interessenkonflikten schafft eine bestmögliche Grundlage für eine effektive Kontrolle. Der unmittelbare Berichtsweg zur Geschäftsleitung sorgt für eine ungehinderte Kommunikation. Nachteilig sind vor allem die hohen Kosten, die zwangsläufig mit der Schaffung einer neuen Position einhergehen. Für kleinere Unternehmen ist die Einrichtung in dieser Form daher in der Regel unwirtschaftlich. In diesen Fällen könnte die Position jedoch auch bedarfsgerecht extern ausgelagert werden. Wie dies konkret aussehen kann, stellen wir in Teil drei unserer Blogreihe vor.

Integration in bestehende Stabsabteilung

Kostengünstiger ist die Einbindung in eine bestehende Stabsabteilung. Eingliederungen in die Compliance- oder Rechtsabteilung sind dabei grundsätzlich denkbar. Die Prüfung der steuerlichen Rechtskonformität setzt allerdings auch tiefgehende steuerrechtliche Kenntnisse voraus. Diese können in einer allgemeinen Compliance- oder Rechtsabteilung jedoch nicht immer vorausgesetzt werden. Eine effektive Kontrolle ist durch eine alleinige Anbindung in die Compliance- oder Rechtsabteilung also nicht immer möglich und meist von den Bereichen nicht erwünscht. 

Denkbar ist deshalb vor allem eine Einbindung in die Steuerabteilung. Es sind wiederum zwei Arten denkbar, wie der TCO in diese eingegliedert werden kann.

Zum einen kann die Tax Compliance-Funktion vollständig von einem Mitarbeiter oder dem Leiter der Steuerabteilung übernommen werden. Das ist am kostengünstigsten, birgt aber ein erhebliches Risiko von Interessenskonflikten. Schließlich soll der Mitarbeiter seine eigene Tätigkeit und gegebenenfalls die Tätigkeit seines Vorgesetzten und seiner Kollegen kontrollieren.

Zum anderen ist eine Teilselbstständigkeit denkbar. Hierbei wird die Tax Compliance als eigenständige Abteilung neben der allgemeinen Steuerabteilung ausgegliedert und der TCO dieser zugeordnet. Er ist somit noch dem Leiter der Steuerabteilung unterstellt. Im Gegensatz zur vollständigen Integration wird ein eigenständiger Berichtsweg zur Geschäftsleitung installiert. So ist es dem TCO möglich, eine unabhängigere Position in der Organisation innezuhaben. Aus der Doppelrolle, die er innehat, ergibt sich immer noch ein Risiko, wenn auch in geringerem Umfang.

Fazit

Die organisatorische Einbindung der Tax Compliance-Funktion hängt stark von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab. Während kleine Unternehmen mit einer teilweisen Integration in bestehende Abteilungen oder sogar mit externer Unterstützung arbeiten können, empfiehlt sich für größere Unternehmen, einen unabhängigen TCO mit direkter Berichtslinie zur Geschäftsleitung zu installieren. Entscheidend bleibt, dass Unabhängigkeit, Transparenz und ausreichende Ressourcen gewährleistet sind – nur dann kann der TCO seine Rolle als wirksames Kontroll- und Präventionsinstrument erfüllen.

Im dritten Teil dieser Reihe gehen wir dann auf die konkreten Aufgaben des TCO ein.